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外向型企业如何“破茧成蝶”,成功转战内需

2009-10-12 来源: 哎哎咪小商品批发网
2008年10月掀起的美国金融危机,扼住了中国出口的咽喉,致使订单下滑,外贸不振。外需的锐减引发了外向型企业的生存危机。最近与我们接触的一些企业,基于在国际市场成本优势的丧失和对命运主动权要求的提升,越来越多的正在做战略转型,转战内需,摸着石头探寻“回家的路”——但他们也发现,风住尘香花已尽,物换星移几度秋……

中国有众多的中小企业,其发展之路走的是靠引进设备的加工制造之路。这些外向型的企业,当年“摸着石头过河”,创出了辉煌的业绩。但在2008年国际金融危机爆发后,诸如我们接触到的服装、电子零配件、玩具家具家装、家用电器、食品等行业中,或因为竞争、成本或贸易壁垒,导致利润如履薄冰,或不安于仅作为加工者而希望创立自己的品牌,从而能够从外向型企业,部分或者完全转型为内销型企业。

然而,原来简单依赖少数几个大客户盈利模式,使得他们失去了挖掘国内市场需求的能力——没有自己的核心技术,没有自己的营销队伍,更没有自己的品牌。面对熟悉又陌生的国内市场,他们该如何更新惯有思维?如何调整产品结构?如何构建渠道打造品牌?如何掌控游戏规则,在暗礁重重的市场绝处逢生?
 
转栖之困
 
国内众多行业都已经过了价格战的时代,未来之路在于提升产品的附加值,从做OEM转向ODM。但转攻内需,远不是把产品拿到国内销售那么简单,而是要重新拓展一个全新的市场,对有些企业来说,甚至是从“零”出发!如果企业凭借“短期之勇”,就意味着已经失败了一大半,因为做国内市场要比简单地做外销市场的商业游戏更为复杂,企业可能面临种种考验,有些问题甚至是企业和企业家意想不到的。
 
我们在与外向型企业的接触中,初步总结出几点显在的困惑:
 

在国际市场如鱼得水的外向型企业在国内市场的渠道几乎为零,不知道该如何快速搭建销售渠道体系,到底是做直营专卖店还是找经销商分销,是进KA还是进便利店等;

贴牌生产对品牌无所谓,但在国内发展,品牌该如何规划?是直接以企业名命名还是别树一帜?是单品牌还是多品牌发展?品牌定位品牌价值直接把外文翻译成中文能否了事?

什么样的价格消费者会接受?能否取个当前市场上知名品牌与普通产品价格的中间值?定价策略依据是什么?

除了以上三个困惑,企业还在新品研发、运营管理、终端建设、人才招募和培养、团队建设等方面遇到不同程度的问题。

转战内需,对绝大多数外向型企业来说,无异于一场生死蜕变。任何一个问题解决不了,都可能将企业逼向绝境。
 
外向转内销,企业需要转什么?
 
总体来说,绝大部分外向型企业的核心工作是及时生产出符合客户要求的合格产品,企业的核心部门是生产部门,其最大不足在于擅长生产而对营销与营销型企业的管理没有任何经验,因此在转型做国内市场以后,往往无从下手。
 
其实,从外向型企业转型做国内市场,本身就是企业一次经营战略上的转型,需要从经营观念、组织机构、管理模式、人力资源企业文化等方面进行全面转型。
 
1)经营观念转型——从产品制造商向品牌运营商转换
 
外向型企业的特点在于产业链条短小,OEM模式下的市场风险和竞争压力都由品牌商承担,其成功来源于品牌商对产品本身需求的把握,他们只要成为产品专家,打造好产品工艺优势、原料成本优势、质量和生产管理达到国际水平,即可赚取末端市场价值。但这些产品一旦转为自己销售,外向型企业就必须转换思路——从产品制造型企业向品牌运营角色的转换。
 
同样一件服装、一双鞋、同样的加工厂,换成不同的产品标志,在国内、国际市场的零售价格却是“天壤之别”,这是对外向型企业品牌营销的巨大考验。过去他们操作国外市场都是通过展会宣传来吸引品牌商合作,获得OEM订单,生意就会源源不断。正是这种惯性思维,成为开发globrand.com国内市场的首要障碍——并不是把产品做好就会有人来买,在产品高度同质化、供大于求的今天,在琳琅满目的终端市场中,决定企业生存和发展的不是产品而是品牌,纵使有再优质的产品,如果没有品牌的支撑,也不会获得消费者的青睐——外向型企业不剔除外贸经验主义而盲目开发国内市场是不可取的。因此他们需要:
 

思想转型是外向型企业转型的第一要务。思想转型不是简简单单一句话的问题,而是对自己、对市场、对竞争对手、对行业行销特点重新认识的一个过程,否则等待他们的将是残酷的失败。

2)组织机构转换——营销前置成核心驱动
 
外向型企业大多是“生产+采购+人事+外联”的“生产管理型组织机构”,企业基本按照客户订单的要求进行打版、生产、交货,其核心能力聚焦在原料采购、生产加工及重大贸易客户的管理维护上,基本不承担品牌建设、网络构建、促销宣传、市场管理等工作,营销部门的地位与作用被大大弱化,有些企业甚至不设营销部门。
 
内销型企业则不同,内销直接面对市场多变的消费群体、消费结构及渠道网络,其核心能力聚焦在对路的产品适销、差异化的品牌风格、渠道掌控与品牌提升上,营销部门是核心驱动部门,工作核心是市场营销,包括品牌建设、网络构建、促销宣传、市场管理等。生产部门的作用是为营销部门服务,满足营销部门市场营销的需要与要求。
 
迥然不同的操作思路套路将对外销转内销企业而言是一个严峻的考验!
 
3)管理模式更新——从简单粗放到系统精细化
 
做产品和做品牌是需要绝然不同的管理模式的。
 
“客户+订单+生产”的单一贸易方式对企业而言,操作费用、团队、策略要求都不高,管理相对较为粗放简单,但转为营销管理型组织机构后,则是一个多层面、系统化、精细化的管理模式,包括“市场需求+产品组合+渠道网络+品牌打造+团队执行”,不能简单地把全国市场分解成若干个大区域,在品牌推广过程中,不能片面地以管理产品工厂的方式管理品牌。更不能以产品投入产出的形式来衡量品牌的投入产出,因为品牌的价值更多的是战略投资,不能以短视的产出来衡量,需要时间去沉淀,用心去经营品牌。
 
4人力资源管理升级——具备营销和品牌意识的综合管理人员
 
国内市场操作需要进行招商、分销、终端建设、品牌管理、运营管理等职能的分工协作,而不是一两个人能完成的。企业要敢于在人力资源上投入,以营销战略规划、策略制订与执行的综合管理人员为重点吸纳对象,建立一支能征善战的营销队伍。前期不一定要营销部、市场部、招商部等都建立起来,但要尽量培养几个有营销意识和品牌意识的业务骨干,把基本运营构架建立起来,后期可根据实际情况扩充市场部和营销部的人才配备。
 
值得注意的是,营销组织体系及营销队伍的不完善、不专业、不系统,是导致外向型公司在开发国内市场中屡屡碰壁的一个重要原因。也是企业必须着重修炼的内功与成功转型的一道坎。
 
5)企业文化再造——以市场需求为导向重塑营销节奏
 
由于外向型企业在工作内容、组织机构、人员组织方面相对较为简单,多年来形成了以“类技术为导向”的文化特质,他们通过不断创新,满足客户对产品技术和工艺的需求,努力缩短产品生产周期,及时完成生产交付,做到零欠交,以渠道建设为支持,将自己的产品信息传递为外商。可以说创新精神是外贸企业的文化内核。
 
而转战内需,企业需要建立市场导向的组织文化,根据消费者的需求变化,快速调整企业的渠道销售、终端铺货等环节,通过持续的需求评估和营销运作,在最短时间内、以最大让渡价值的产品创造并满足客户要求。这种活动及流程需要深植于企业文化中,只有这样,为顾客创造优越价值才能成为企业各部门和员工的持久行为,尤其在变革初期,要在中高层管理团队层面达成一致的意见,统一思想和路径,才能把各部门的精力及资源结合到一起,最大程度地发挥团队成员的积极性和创造性。
 
外向型企业如何“弯道超车”,成功掘金内需
 
由于海外市场与国内市场的巨大差异,原有经营团队和销售人员的思维模式及行为风格无法支持和适应国内市场的需要,因此外向型企业转战内需,须要把握好几方面的关键要素。
 
1. 制定差异化的品牌战略 
 
外向型企业作为全球产业链中的一环,大部分仅仅限于生产制造和研发环节,比较多的依赖国际品牌商或者渠道商,根本不会去进行市场研究分析,市场竞争定位或者策略分析,企业的营销功能也仅限于简单的销售跟单行为。但对国内市场而言,客户层次差别较大,购买习惯复杂迥异。大多数外向型企业在初始阶段应以深入市场调研、规划为主,认清国内市场的客户到底是谁?与海外市场的客户有何不同?目标客户如何细分?有何特点?如何选择?国内市场的竞争结构如何?要采取的品牌竞争定位应该是什么?如何区别于现有的竞争对手?产品该如何组合,如何定价,渠道模式如何打造,市场如何推广等……切不可盲目地在国内市场进行大量的、急迫的投入,而应“谋定而后动”。
 
2、注重品牌建设,做好相关基础工作
 
外向型企业转战内需的最终落脚点在自主品牌的支撑,在行业品类中打造具有一定影响力的品牌,以品牌来赢得市场消费的附加值与利润,这将是企业真正转型的长远之路。
 
但我们在调查中发现,在出口产品特别是消费品“Made in China”的统一概念下,很多企业经营多年,却一直满足于低端市场和既得利润,没有品牌意识,也不注重自己的品牌建设。或有些企业虽然也希望创建自己的品牌,但缺乏品牌建设的系统规划意识与能力,在品牌建设上一片空白,甚至一些基础工作如品牌定位系统、VI系统(LOGO、产品包装、终端形象等)、品牌管理系统都没有做好,从而大大影响了企业的发展。

3、制定精准策略,低成本营销

外向型企业要想在国内市场站稳,要会利用载体来进行品牌推广。然而现在已经不是砸钱做广告就可以达到品牌效应的年代了——投入大笔硬广告费用很可能收不到预期效果。尤其对曾面对国际市场的中小企业来说,没有足够的资金在国内做品牌,也没有很多时间可以等待,对于他们来说,转战国内市场就需要立竿见影,这样的企业并非少数。那么,有什么办法能让他们找到投资少、见效快的道路呢?
 
在品牌转型的过程中,企业不必强求一步到位,而应以生存为前提,在规避风险的同时,以花费不大而又有效的精准性传播方式开拓市场,低成本打造品牌,不失为理智之举。
 
4. 优化经营团队 培养复合型人才
 
由于运营特点的差异,经营团队特别是关键的领军人物对于外向型企业转型国内市场的成功至关重要。企业必须要吸收或者培养复合型的领军人物,形成复合型的经营团队,既可以借鉴发挥原有海外市场的经验,也可以充分理解国内市场的需求与竞争差异。
 
在调查中我们发现,企业没有国内市场营销的人员和经验,怕国内市场操作难度大。事实上企业可以寻求专业机构,为他们提供全面的销售管理人才选拔,业务培训等,以最小的成本撬动国内市场的人力资本
 
5、借力外脑,快速进入良性运营阶段
 
基于专业的国内营销人员的欠缺,企业转型做内销时很有可能不了解国内市场状况,不了解国内市场操作手段与技巧,“想当然”地进行规划与操作。这样,企业转型成功的可能性就会较低。如果企业能够借助某些知名的咨询机构,利用他们对行业与市场的调查与研究能力,利用他们对行业与市场敏锐的洞察力,利用他们对其它行业的借鉴能力,利用他们的营销与策划能力,将能够使企业少走弯路、错路,以最快的速度使国内市场的运营进入良性阶段。当然,如果企业还能找到一个或者多个具备较高战略规划、策略制订、战术执行、企业管理经验与能力的操盘团队,将会使企业的成功如虎添翼。
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