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精准营销——区域调味品企业走向全国的5大攻略

2009-10-20 来源: 哎哎咪小商品批发网
区域调味品品牌要在竞争如林的品牌中脱颖而出成为全国品牌,营销模式的竞争力是企业在新一轮优化过程中的核心元素。
 
一直以来,国内大多数区域调味品品牌受到我国幅员辽阔、南北口味差异大的制约,呈现出“诸侯割据、强者不强”的状态。酱油只有海天一家独大,鸡精雀巢系全面主导,其他调味品品牌立足于区域市场的厮杀与争夺。
 
尽管近年来一些综合实力较强的企业通过市场化运作,逐步向全国市场扩张,但真正意义上的全国性品牌寥寥无几。如何在区域市场中脱颖而出,如何走出区域市场、实现全国市场的迅速扩张,这是许多区域调味品企业面临的最大困惑。
 
笔者通过多年对调味品市场的观察和研究,结合精准营销理论,对区域品牌的快速扩张给出5大攻略。
 
攻略一:精准定制新亚品类市场,区隔产品同质化
 
区域品牌之品类现状:目前,国内许多区域调味品品牌还处在单品类营销的阶段,主要体现在低成本、低门槛、低利润、低附加值。可以说,单品类运营是区域调味品企业最显著的特点,这导致它们不可能在短时间内形成规模化效应,也没有能力去打造品牌的核心竞争力,从而导致区域调味品品牌的竞争格局还局限于价格、促销、品类、渠道等单一营销环节上的竞争。
 
解决策略:采取创新亚品类战略,增强品类区隔。例如:研发儿童低钠鸡精,老年加钙酱油,女人补铁酱油等亚品类,避开传统品类巨头,开创一个特有的“蓝海”市场,从而提升品牌附加值。
 
湖南加加酱油进入调味品行业时,就敏锐地洞察到了酱油在调味品市场上所占的份额较大这一特点,于是确立了集中精力做好做大酱油品类的经营战略。之后,加加酱油通过技术攻关,创新了一个酱油的亚品类——强化铁酱油。经过市场的精耕和品牌的运作,加加强化铁酱油销量大幅上升,还带动了加加酱油品类的整体销量,目前已发展成为仅次于海天酱油的第二品牌。
 
攻略二:精准营销,聚焦经营
 
区域品牌之营销模式现状:由于人才的缺乏及行业营销管理体系的落后,大部分区域调味品品牌的营销模式落后于其它快消品行业。笔者认为,区域调味品品牌要在竞争如林的品牌中脱颖而出,营销模式的竞争力是企业在新一轮优化过程中的核心元素。
 
随着今后行业集中度的提升,众多区域调味品企业不得不做出一些战略性的调整和变革,在营销的过程中,更多的企业会采取精准营销、聚焦经营的营销模式。也就是将市场策略聚焦,包括品项聚焦、战线聚焦、市场聚集、费用聚焦、渠道聚焦、客户聚焦、人员聚焦、陈列聚焦、传播聚焦,等等,目的就是将所有的资源聚焦,发挥富集效应,集中火力将一个点扩大并做透,由点成面。这将是区域品牌在短时间内走向全国市场的重要法宝。
 
解决策略:笔者认为,市场占有率+终端表现力+行销推广力=营销竞争力,产品力+渠道力+推广力=品牌力。区域调味品品牌要进一步提高竞争力和品牌力,销售模式的升级及创新就势在必行。笔者总结出以下十个业务关键点的把控,形成精准营销、聚焦经营理论的雏形,企业不妨借鉴一下:
 
一、重点市场,重点规划;二、重点市场,重点建设;三、重点品项,重点经营;四、重点系统,重点维护;五、重点门店,重点运营;六、重点渠道,重点打造;七、重点费用,重点管控;八、重点客户,重点服务;九、重点人才,重点培养;十、重点竞品,重点关注。
 
江苏天浩园调味品公司早在2002年就运用精准营销,聚焦“重点市场,重点规划”“重点市场,重点建设”的理论在运作市场。在运作前期,该公司根据企业的实际情况精准锁定苏、鲁、豫、皖为公司第一阶段的重点市场,其中又以徐州作为公司的核心市场来精心打造。通过精准营销和聚焦经营的实施,天浩园调味品只用了一年的时间就把苏、鲁、豫、皖打造成公司的样本省区,销售量实现翻翻,走出了区域品牌的牢笼,迈出了进攻全国市场的第一步。
 
攻略三:精准整合产品线,提升渠道张力
 
区域品牌之产品线布局现状:据笔者多年的了解,现在大部分调味品企业的产品线过长,缺乏核心品类和核心品项。每个区域品牌的品项都在100个品项以上,造成的后果就是养十个“儿子”,但没有一个壮的,严重浪费客户的现金流资源、陈列费用资源及库存管理资源。
 
解决策略:针对这一现状,笔者建议企业采用以下三个策略:
 
第一,调出历史各品项销量数据,全力打造销量前10位的品项,重点关注销量前20位的品项,维护销量前30位的品项。这可以确保销量增长的同时,也降低客户的不良库存,从而提升客户的盈利能力。
 
第二,建立三个不同纬度的核心品项群:公司规定的核心品项群、各省的核心品项群、各区域市场自主的核心品项群。在配合公司推行核心产品战略的同时,也因地制宜地发展省级市场核心产品群。
 
第三,有很多区域调味品企业没有去运作餐饮渠道,其实餐饮渠道是区域调味品企业的一个非常重要的销量增长点,销量的增长非常明显,而费用投入相比于现代终端渠道来说要低得多。
 
广东中山嘉豪调味品公司在上世纪八十年代末就进入调味品市场,经过了四五年的市场运作后,市场还是不温不火,销量一直徘徊在3000万左右,整体利润偏低。1996年,嘉豪调味品整合了原来的产品线,把原有的120个单品收缩到50个,并重新对剩下的产品线做出精准的规划。把30个量大利润低的产品主要定位在广东省的流通渠道销售,把15个利润较高的产品主要放在以华南市场的商globrand.com超渠道为主要销售平台,把5个利润最高的产品集中在广东省的餐饮渠道销售,并斥巨资从日本请来一个研发青芥末的研发人员,研发出国产的第一支青芥末,根据粤菜海鲜当时风靡全国的大好环境,全力开拓全国各个省的餐饮渠道,实现了当年研发、当年生产、当年销售、当年盈利3000万的销售奇迹。
 
攻略四:精准打造团队复合力
 
区域品牌之营销团队现状:目前,调味品行业的技术人才、管理人才、销售人才极为缺乏。复合型人才更是不多见,人才断层现象比较普遍,具有全球营销思想和能力的人才就更少了。同时,调味品经销商的素质亦是良莠不齐,难于管理,压价、串货问题时有发生,分销商无利可图,就会失去销售积极性,影响销售业绩,也无形中缩短了产品的生命周期,令企业头痛不已。
 
随着调味品行业竞争的进一步加剧,以往单一式调味品专业人才已明显不能适应和满足市场的高速化,渠道的多变化,产品的多元化,品牌的高端化,终端的复杂化,人才的专业化和复合化。
 
解决策略:笔者认为,调味品行业新一代复合式职业化人才必需具备9种能力:市场整体规划能力,市场费用管控能力,渠道拓展及整合能力,经销商水平沟通能力,KA系统谈判能力,门店经营管理能力,促销活动策划及管控能力,对团队成员培训的能力,抗高压的能力。
 
那么,企业就要通过专业化的培训和系统的培养,提升人才的专业技能及综合素质,打造强有力的职业化团队。
 
1987年,豪吉集团成功研制出中国第一包鸡精,从此改变了调味品市场的消费格局,其产品遍布全国市场,销售量一路飙升,但到了2000年这个鸡精行业的的领头羊却在后来者的围追堵截下变得有些“一蹶不振”,其中很大一部分原因在于人力资源跟不上企业发展,营销团队后劲不足。后来,豪吉与世界500强企业雀巢结盟,引入雀巢的先进管理理念,全面导入雀巢团队管理的系统平台,把大部分资源及资金投入到专业团队的打造中。经过一年的专业培训,豪吉的销售团队整体综合素质和能力都得到了很大的提升。
 
攻略五:精确制导并购或资本运营
 
区域品牌之规模现状:目前,国内调味品行业的产业结构雷同,企业单箱利润偏低,不能承受日益高涨的物流成本,这已严重影响了区域品牌的市场竞争能力和布局全国的进程。
 
解决策略:笔者认为,调味品企业可以通过资本运作模式解决这一困境,好处在于:一是可以利用资金快速提升企业在新品差异化方面的研发水平及能力;二是富集更多优秀的人才,提升团队的综合素质及能力;三是利用更多的资源打造企业的品牌体系,最重要的是可以利用强大的资本实力,快速谋求全国市场的战略布局。
 
新天域在2007年底将上亿美元投到了梅花集团。前者看中了梅花味精的三个原因:一是中梅花集团在产业链上的优势,即它能够延长产业链,最大效率地利用资源;二是梅花集团已成体系的盈利模式,2007年梅花集团的净利润在4亿元人民币,比味精行业排名2-9位的利税总额还多;三是梅花集团在行业中的生产优势,梅花集团约占中国味精产量的30%以上,占全球味精产量的15%以上。通过资本运作后的梅花味精拥有3条味精生产线、3条谷氨酸生产线、1座硫酸厂、1座合成氨厂、2座自备电厂,这是国内产业链最长,集热电联产、资源综合利用为一体的现代化产业链。
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