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如何在整合兼并收购企业的过程中赢得人心?

2009-10-27 来源: 哎哎咪小商品批发网
在全球品牌网发表的《整合资产易,整合人心难》的文章引发了一位叫畅想未来的朋友的思考,可以看出这位朋友正是在某一个行业从事并购整合的工作,对于其中的难点感同深受,问及我对水泥行业并购整合以及兼并收购企业如何整合的思考。在这里结合咨询实践谈一下浅见,也算是作答和分享。

倒退二十年,中国人离婚的还很少,孩子都是自己生养一手带大的,孩子与大人的感情在日复一日、年复一年中发展起来,其深厚程度自不必说。如今带着孩子结婚的人越来越多,面对这些不再是自己生养的继子、继女,继父继母成了法律意义上的称谓,如何成为孩子情感上的父母就成了一个大问题。

企业亦是如此,原来要形成新的生产能力和营销体系,往往都是进行可研规划、申请资金和贷款,一砖一瓦地盖起厂房、组装设备进行生产,人员也是一个一个地招聘进来形成新老融合的团队。这些新的生产能力就像是自己生养的孩子,不管是在治理、管控和文化传承上都有先天优势。然而兼并收购则大不一样,一纸合同就将一个企业、一个管理体系、一个团队带到你的面前,这批人在运转这个企业,拿你的饷,但骨子里的东西却不是你这个继父继母的。如何改变这一现状呢?整合人心是最为关键的环节。

并购前赢关键先生者赢人心

邓小平提出了港人治港的伟大创想,成功解决了香港回归的问题。其实武力收回香港是易如反掌的事情,但收不了人心,所以小平同志来了个港人治港。对于企业兼并重组来说,并购前发现那些具有重大影响力的管理团队成员非常重要。每个组织都有两类精神领袖,一类是正式的精神领袖,可能是总经理董事长,也可能是某一个高层管理人员,这类人振臂一呼,往往是应者云集,或许不能在经营管理上掌控局面,但却能够在精神层面掌控局面;另一类人是非正式组织中的精神领袖,这些人可能在组织当中并没有显赫的职务和地位,但却能够将一群人聚拢在自己的周围。如果兼并收购方能够发现这些关键人员并攻克之,即可以起到事半功倍之效。

事实上成功的兼并收购大都是如此,通过物质激励价值观认同来争取这些关键人员留下来在一个战壕里继续战斗,进而让这些人发挥其在精神层面的影响力整合整个团队。发现这些人是需要兼并收购方花费大力气的,在尽职调查的过程中多方了解方能拨开迷雾,找到关键先生。很多企业在做尽职调查时往往两眼紧盯财务报表和资产设备,生怕假账背后隐藏的黑洞以及资产保全,在发现并妥善处理关键先生方面却不甚关注,就是在观念上没有把人心放在资产同等甚至更重要的位置上。

文化整合重融合者赢人心

企业文化作为一项治企利器的重要性已广为人知。那些在资产重组市场上长袖善舞的企业家们无不希望用自己的价值观来统领自己的收购兼并对象,这是对的。但是不要忘了,收购兼并对象是有自己独特的历史传承和理念基因的,在文化整合中要更加注重融合而非整合。融合与整合的区别在于两个方面,一个方面是要给这些企业原有的价值观留下一定的生存空间,人家叫了几十年的爹,如今你让人家改叫爸爸,这难免有些强人所难引发逆反心理,本来可能两个月后就习惯叫爸爸了,现在却因为逆反心理笃定了叫爹的坚定信念。另一个方面这是要允许这些企业有自己独特的价值理念,不要企图让他们的价值理念成为你的价值理念的子集,两家企业的价值理念有交集就可以了,找到有交集的各自独特空间,随着时间变迁中的潜移默化,持续不断地提升交集的范围,最终自然会达到融合的境界。

有些企业在这方面提的很好,叫做先接轨、后融合、在发展,在接轨中融合,在融合中发展,很有道理。如果连这点儿耐心都没有,连这个转化过程都不给,那就是漠视人心、漠视价值观对企业发展的重要性。

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