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软实力较量: 李宁VS安踏

2009-10-27 来源: 哎哎咪小商品批发网
9月中旬,和两位证券分析机构的朋友聊天,无意识地聊到一个话题:安踏是否能够超越李宁。企业经营的过程是一个漫长的、可持续的过程,这有点像长跑,中途的可变因素较多,故不敢妄下定论。记得伟人曾经说过,决定战争最终胜负的不是武器,而是人。当前时代,企业间的竞争不单是硬实力的比拼,更是企业的经营策略、经营方法等软实力的较量,最终决定胜负将是企业的软实力。下文不妨尝试将李宁和安踏两家企业的经营特点做个比较。
 
李宁篇
 
经营特点:善于借势
 
李宁体育创立于1989年的广东山水。可以说,李宁体育是嘴里含着金块出生的。当年,健力宝公司是中国最牛的企业之一,而李宁是中国最牛的运动员之一,这样的组合,无疑给李宁公司的成长奠定了良好的根基。
 
在国内,运动员创办体育用品公司的不泛少数,篮球运动员黎伟权,足球运动员郝海东,体操运动员李小双,乒乓球运动员邓亚萍都先后创立了体育用品公司,然而他们的企业知名度鲜有超过他们自身知名度的。李宁公司得益于李宁个人的知名度和其在体育圈子的广泛资源,为李宁赢得不少先机。初出茅庐的李宁公司凭借赞助北京亚运会和成为中国奥运代表团领奖服提供商的策略,逐渐成为国内知名的体育用品公司。2008年,李宁公司通过四两拨千斤的妙招,在奥运营销中取得意想不到的成绩,据调查显示有超过30%的人误以为李宁是北京奥运会的赞助商。借鉴外界资源,为我所用,成为李宁领先于同行企业的法宝。
 
品牌打造方面李宁公司善于借势,经营过程中李宁公司同样善于借势,轻资产模式就是一着妙招。品牌、生产、销售是企业经营过程中的关键环节,而李宁公司则将生产和销售都外包给第三方企业,让自身变为橄榄球式的轻公司快公司,从而用短暂的时间,少量的资本实现企业的快速规模化扩张,领先于其它体育用品企业。李宁(荆门)工业园是李宁整合供应链的一项重要举措。李宁公司在湖北荆globrand.com门成立研发设计中心和物流中心,同时将部分供应商的工厂集中在荆门,实现设计与生产的快速对接,生产与物流的快速对接。事实上,李宁(荆门)工业园最大的投资方是李宁的上游供应商和物流合作伙伴,而李宁则承诺将订单外包给他们,李宁公司基本上没花什么钱就做了一件名利双收的事,把杠杆效应发挥到了极致。
 
优势:多品牌布局
 
多品牌布局是李宁公司的重要战略,未来或将上升为李宁公司的重要优势。目前,李宁公司拥有面向中低端市场的新动牌,面向中高端市场的李宁主品牌,拥有面向户外运动的艾高牌,面向时尚运动的乐途牌,拥有运动器械品牌红双喜,拥有羽毛球、网球器械的凯胜牌。依靠多品牌形成的矩阵,李宁公司已经成为国内体育用品行业品牌线最齐全的公司。多品牌的布局,可以视为李宁公司将以运动鞋服行业为主的体育用品行业,向更丰富的品类、更广阔的消费群体纵深的信心,也标志着其向真正意义的宽体育用品行业踏步前进。(有关此节可参见拙作《试解读李宁多品牌布局》一文 ttp://www.globrand.com/2009/244458.shtml )
 
安踏篇
 
经营特点:敢拼敢赢
 
安踏公司1991年诞生于福建晋江陈埭镇。如果说李宁身出名门,安踏则是不折不扣的草根企业。当年,陈埭镇是国内运动鞋的重要生产基地,分布着大大小小几千家运动鞋厂和相关配套企业,安踏则是其中毫不起眼的一家。
 
2009年上半年,安踏的销售额达到28亿元人民币,位列晋江鞋企之冠,国内行业第二。从一家籍籍无名的小企业到如今的国内领先的体育用品企业,安踏的经历正如其广告所言:“我很平凡 没有过人的天份 没有命运的恩宠 …… 我坚信只要执著和努力 总有一天 一个真正辉煌的我 会离我越来越近。”1998年,安踏的年利润不过几百万,而安踏花了80万请乒乓球运动员孔令辉代言,然后又花掉近一年的利润在中央电视台上打广告,一开体育用品企业营销之先河。正是这场激进的营销行为,让安踏在3000余家晋江鞋企中脱颖而出,走向全国。2009年,国内经济受金融危机的冲击,消费者消费信心受挫,收缩营销费用的广告主不在少数,而安踏却花巨资成为中国奥委会2009-2012年的合作伙伴。2009年8月,安踏再度出手,与百丽签订协议,以数亿元的代价收购FILA中国区的所有权益。安踏的成功正是对敢拼敢赢的闽南精神之完美诠释。
 
优势:渠道掌控力
 
如果说李宁手握着多品牌的利器,安踏则修炼了一套掌控渠道的内功。安踏在全国拥有40多家分销商,数量上大致与李宁的分销商数量相当。在李宁的分销商体系中,不泛宝胜国际控制的东之杰、杰之行、奥隆世博等专业渠道商,也不泛劲浪体育等跨区域的渠道商,他们手握着耐克阿迪达斯、李宁等知名品牌的代理权,实力不俗,品牌商对其的掌控难度很大。在安踏的分销商体系中,大多数分销商都是由安踏一手培养起来的,他们与安踏一道,从弱到强,做强安踏的同时,也壮大了自身的经营规模,他们具有很高的忠诚度,只经营安踏一个品牌的产品,能够最大的发挥单渠道的威力,也能够将安踏品牌的营运策略快速贯穿到每一个安踏专卖店,这也是安踏引以为傲的地方。有一位老板,同时经营李宁和安踏二个品牌,我问他李宁和安踏在管理上有什么区别,老板回答我说,安踏管理的很细,很具体,而李宁门市从开业到现在一年有余,李宁公司的人还从来没来过。这或许就是安踏长于李宁的地方。
 
有朋友颇为担心的说,李宁和安踏的相互竞争会不会两败俱伤,从而让洋品牌有机可乘呢?目前,基本上任何行业都存在着诸多对手,竞争无可避免,可喜的是体育用品行业的竞争是良性的竞争,这种竞争会让强者更强,而小的品牌则淡出于竞争圈之外,同时只有强者更强了才拥有与洋品牌一决高下的实力。
 
品牌和渠道是企业的两大命脉,李宁与安踏都是国内体育用品企业的杰出者,各执所长。其实李宁和安踏也有很多共同处,他们的老板都是少数民族同胞(李宁先生壮族,丁志忠先生回族);近几年,他们都引入了大量的职业经理人团队以实现管理层的专业化;他们都以夷制夷,通过与洋品牌合作(李宁与乐途、安踏与斐乐)向洋品牌(耐克、阿迪达斯)要市场。李宁和安踏既是对手,亦是伙伴。期待李宁和安踏能早日冲出国门,成为世界级的体育用品企业。
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